Герасимов Б.Н. Управление компетентностью персонала организации: проблемы, направления развития // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №4. – С. 50-55.

УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ПРО­БЛЕМЫ, НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

 

Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор

Международный институт рынка

(Россия, г. Самара)

 

Аннотация. Управление персоналом является одной из важнейших областей деятельно­сти любой организации. Практически во всех организациях есть либо проблемы связанные с управлением персоналом, либо существуют резервы для развития важнейших подпроцессов управления персоналом. На примере конкретной организации рассмотрены проблемы, при­чины их возникновения и подпроцессы, способные решить найденные проблемы.

Ключевые слова: персонал, компетентность, проблемы, причины, направления развития.

 

 

Современное управление требует высо­кого исполнительского мастерства совре­менных специалистов управленцев. На­пример, управленческая деятельность, явля­ясь полипрофессиональной, предполагает видеть менеджера в различных ипостасях: специалиста, руководителя, консультанта, педагога, психолога, методолога и т.д. Для такой многообразной деятельности необхо­димы способности, специальное образова­ние, полипредметная компетенция и прак­тический опыт. В настоящее время сущест­вует достаточно конкретных требований к деятельности современного специалиста. Благодаря формализации различных видов деятельности удалось выстроить требования к их деятельности. Компетентный специа­лист должен обладать тремя группами свойств: иметь определенные личностные качества, уметь решать профессиональные задачи и уметь пользоваться информацион­ными технологиями, которые обеспечивают решение профессиональных задач [1, 4, 5].

Рассмотрим процесс совершенствования системы управления персоналом для кон­кретного предприятия. ООО «Кинель» соз­дано для осуществления хозяйственной дея­тельности в целях удовлетворения общест­венных потребностей в его продукции, то­варах, работах, услугах и реализации на ос­нове полученной прибыли для экономиче­ских интересов участников и членов трудо­вого коллектива Общества. Как и в любой организации, в ООО «Кинель» существует процесс управления персоналом. Работники предприятия являются профессионалами своего дела, обладают достаточной компе­тенцией для выполнения своей работы. Но только квалифицированного персонала не­достаточно для того, чтобы им необходимо правильно управлять и контролировать все процессы. Комплексная модель процесса управления персоналом организации, вклю­чающая в себя все известные подпроцессы, представлена по работе [6] на рисунке 1.

Кадровая политика ООО «Кинель» на­правлена на привлечение и эффективное использование работников, определение их потребностей, сохранение и дальнейшее развитие. Разработкой кадровой политики занимаются высшее руководство во главе с генеральным директором и учредителями ООО «Кинель».

В ООО «Кинель» большая часть персо­нала имеет огромный опыт и срок работы в данной организации, здесь четко отслежи­вается как продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии, так и после­довательная смена занятий. Имеются со­трудники, успешно начавшие свой рост в этой организации, на данный момент имеющие хорошую должность и авторитет.

Однако в ООО «Кинель» существует ряд проблем, на которые следует обратить свое внимание не только специалисту по персо­налу, но и всему руководящему составу ор­ганизации [4].

 

 

Рис. 1. Модель процесса управления персоналом

 

 

Отсутствие развития персонала. Дан­ная организация, не имеет каких-либо про­грамм всестороннего развития своих со­трудников, отсутствует организация куль­турно-просветительской, воспитательной и образовательной деятельности внутри орга­низации. В развитии сотрудников участвует лишь процесс повышения квалификации, но это влияет только на профессиональные ка­чества специалиста и больше похож на про­цесс обучения или переобучения.

Медленная адаптация новых сотрудни­ков. При поступлении на новую работу с со­трудником проводится индивидуальная бе­седа с руководителем предприятия и на­чальником отдела. При этом новичку не приставляют наставника для помощи или ознакомления с новым рабочим местом. Знакомство с коллегами происходит спон­танно. У новичка возникает чувство одино­чества.

Следует заметить, что ООО «Кинель» не оформляет должностных инструкций на своих сотрудников. Должностные инструк­ции в организации получают лишь менед­жеры по работе с техническими средствами и транспортом.

Отсутствие внутриорганизационного обучения персонала. На каждого из работ­ников в организации приходится достаточно большой объем работы. Организация, в свою очередь, не имеет свободного времени для проведения тренингов, деловых игр и дискуссий.

Таким образом, персонал организации, постоянно находясь при деле, не имеет воз­можности развиваться как личность, обога­щать свой внутренний мир, изучать новые науки, приобщаться к искусству.

Вследствие этого, персонал слишком пе­регружен монотонной и однообразной рабо­той, постепенно может снизиться интерес к своим обязанностям, человек в буквальном смысле будет работать как робот, не имея интереса к окружающему миру. Конечно же, любой человек может развиваться как личность и вне рабочего времени, но так как на работе он находится большую часть сво­его времени, то свободного времени весьма мало.

А для того, чтобы оперативно решить все проблемы, не упустив ни одной мелочи, на мой взгляд, одного специалиста по персо­налу в организации недостаточно. В данной организации нет отдела по персоналу и спе­циалистов по этим вопросам. Всей работой, связанной с кадрами организации занима­ется один человек. Это тоже достаточно серьезный минус для процесса управления персоналом. Ведь один человек не в силах организовывать и контролировать все про­цессы, связанные с развитием и квалифика­цией персонала организации.

Выявление существующих проблем в ООО «Кинель» позволило установить их причины возникновения и затем перейти к выбору подпроцессов управления персона­лов, которые не реализуются или реализу­ются не в полном объеме. Проблемы, обо­значенные выше, указывают на полное от­сутствие или некачественную реализацию таких подпроцессов, как управление адап­тацией персонала, управление квалифика­цией персонала, управление развитием пер­сонала, определение потенциала специали­стов (табл. 1).

Кроме того, было определено, что в ООО «Кинель» практически не проводится аттестация персонала, поэтому в организа­ции отсутствуют данные об уровне компе­тентности работников, что не позволяет су­дить об их соответствии занимаемой долж­ности.

Таким образом, определенные проблемы дали возможность выявить подпроцессы, которые не используются в организации, которые, очевидно, необходимы, так как могут повысить эффективность ООО «Кинель». Новые подпроцессы дадут возможность устранить несколько проблем, связанных с процессами оценки, развития и повышением квалификации персонала. Эти подпроцессы, в свою очередь, активно влияют на развитие компетентности и по­тенциала работников организации [2, 3].

 

 

Таблица 1. Выбор подпроцессов, которые способны решить проблемы

Наименование проблемы

Причины возникновения

Подпроцессы, способные решать проблемы

Отсутствие развития персонала

отсутствие программ всестороннего развития работников организации

отсутствие культурно – просветительской, и об­разовательной деятельности персонала

управление квалификацией персонала

управление развитием пер­сонала

управление потенциалом специалистов

Отсутствие внутриорга­низационного обучения персонала

нехватка свободного времени

загруженность управленческого аппарата

отсутствие возможности проведения тренингов, деловых игр, дискуссий

отсутствие акцента на всестороннем мыслитель­ном процессе персонала в ходе проведения до­полнительных мероприятий по обучению персо­нала

управление обучением и пе­реобучением персонала

управление потенциалом специалистов

Плохая и медленная адаптация нового со­трудника

отсутствие наставничества над новым сотрудни­ком

отсутствие краткосрочных курсов для сотрудни­ков, вступающих в новую должность

отсутствие индивидуальных бесед и знакомства с коллективом нового сотрудника

управление адаптацией пер­сонала

управление квалификацией персонала

управление развитием пер­сонала

Отсутствие резерва на управленческие должно­сти

Отсутствие программы карьеры управленцев

отсутствие определения возможностей работни­ков

управление потенциалом персонала

управление квалификацией персонала

управление развитием пер­сонала

       

 

 

Дадим краткую характеристику подпро­цессов управления персоналом организа­ции по работе [7], которые предполагается задействовать в системе управления компе­тенцией персонала (СУКП).

Управление оценкой персонала – это под­процесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному или за­нимаемому рабочему месту (должности) на основе его индивидуального вклада в дея­тельность организации, личностных качеств и динамики профессионального развития.

Управление квалификацией персонала это подпроцесс целенаправленного повы­шения профессиональной компетенции спе­циалистов для выполнения задач более вы­сокого уровня.

Управление резервом управленцев – это подпроцесс выделения некоторых специа­листов организации, обладающих соответ­ствующим потенциалом для занятия в пер­спективе вышестоящих управленческих должностей.

Управление карьерой управленцев – это подпроцесс определения индивидуально-осознанной позиции некоторых специали­стов и её поддержки для последовательного продвижения по служебной лестнице в ор­ганизации.

Управление развитием специалистов – это подпроцесс улучшения личностных ка­честв специалистов, которые способствуют увеличению потенциала специалистов орга­низации.

Управление потенциалом специалистов – это подпроцесс определения перспективных возможностей работника на основе фикса­ции изменения его профессиональных и личностных качеств за определенный пе­риод времени.

Ключевыми подпроцессами, необходи­мыми как для решения проблем организа­ции, так и для развития компетентности персонала процесса управления персоналом ООО «Кинель» являются управление оцен­кой персонала, управление развитием спе­циалистов и управление квалификацией персонала.

Для представления функционально-пол­ного состава задач СУКП воспользуемся методологией, представленной в работе [8]. Приведем структуру ключевых подпроцес­сов (рис. 2-3) с представлением всех функ­циональных задач управления (ФЗУ), кото­рые являются основными «строительными кирпичами» любой системы управления ор­ганизацией.

В соответствии с методологией, пред­ставленной в работах [6, 9, 10], далее сле­дует разработка следующих составных час­тей СУКП: технологий решения задач; ин­струментария реализации основных проце­дур задач; средств всех видов обеспечения задач; выбор показателей оценки реализа­ции системы; нормативов реализации задач и определения специализации их реализа­ции; выбор актуальных задач для реализа­ции. Все эти части СУКП разрабатываются с помощью модели формирования СУКП.

 

 

Рис. 2. Структура подпроцесса управления оценкой персонала

 

Рис. 3. Структура подпроцесса управления квалификацией персонала

 

 

Актуальные ФЗУ, как правило, приносят наибольшую результативность в процессе их реализации, которые потом трансформи­руются в экономические показатели дея­тельности выбранного предприятия [11]. Основными показателями являются доход, издержки производства, прибыль и качество оказываемых услуг. Представленный под­ход развития существующей системы управления предприятием не является окончательным. Однако выбранные под­процессы для реализации СУКП способны глубоко и всесторонне подготовить и про­вести изменения структуры системы управ­ления и повысить эффективность системы управления персоналом в организации.

 

Библиографический список

1. Герасимов Б.Н. Профессиональная  подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 8. – С. 123-128.

2. Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2012. Т. 6. 1. С. 46-55.

3. Герасимов К.Б. Методология управления операциями организации: подпроцессы, раз­витие // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. 24 (278). С. 96-101.

4. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. – М., Новго­род: СЕТ, 1995. – 272 с.

5. Ладенко И.С. Разумов В.И., Теслинов А.Г. Концептуальные основы теории интеллекту­альных систем. Систематизация методологических основ интеллектики. – Новосибирск: ИФиПр, 1994. – 270 с.

6. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. –  М.: ИН­ФРА-М, 2016. 225 с.

7. Герасимов К.Б. Разработка универсальной системы управления операциями предпри­ятия // Вестник Московского финансово-юридического университета. 2011. 3. С. 125-134.

8. Герасимов К.Б. Моделирование социальных систем. – Самара: Изд-во Самар. гос. аэро­косм. ун-та, 2010. – 88 с.

9. Герасимов К.Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управ­ление. Право. –  2013. Т.13. 3-2. С. 431-438.

10. Герасимов К.Б. Инструментарий технологизации системы управления процессами ор­ганизации // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Эконо­мика. – 2013. –  5 (31). С. 122-130.

11. Герасимов К.Б. Разработка модели развития системы управления процессами органи­зации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2013. 31. С. 105-117.

 

 

MANAGEMENT OF STAFF COMPETENCE OF THE ORGANIZATION: PROBLEMS, TRENDS OF DEVELOPMENT

 

B.N. Gerasimov, professor, doctor of economic sciences, professor

International Market Institute

(Russia, Samara)

 

Abstract. Management of the staff is one of the most important spheres of activity of any organization . Almost all organizations have either problems related to the management of the staff or there are reserves for the development of the most important subprocesses of management of the staff. As an example of a concrete organization there are given problems, reasons for their origin, subprocesses that are capable of solving the definite problems.

Key words: staff, competence, problems, reasons, trends of development.