ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

Герасимов К.Б. Определение уровня текучести персонала в организации / К.Б. Герасимов, Т.С. Браева // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2016. — №12. — С. 24-28.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Т.С. Браева, студент

Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева

(Россия, г. Самара)

 

Аннотация. Уровень текучести кадров является немаловажным фактором развития организации. Знание того, на каком уровне текучести находится организация, позволяет руководителю рационально планировать деятельность. Грамотное регулирование текучести персонала позволяет формировать рациональный кадровый состав организации.

Ключевые слова: организация, персонал, текучесть кадров, процесс.

 

Управление трудовыми ресурсами в современном мире представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь лишь заученными формулами. Одним из немаловажных компонентов в управлении человеческими ресурсами является текучесть кадров предприятия, которая обозначает излишний оборот кадров по выбытию, обусловленный недовольством работников своим положением. Именно проблема, связанная с текучестью кадров является распространённой на предприятиях нашего времени. Безусловно, текучесть кадров не всегда имеет плохое влияние на деятельность предприятия, так как в зависимости от сферы деятельности компании и должностей, постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства. Но как бы то ни было, по экспертным оценкам, повышенная степень текучести кадров является актуальной проблемой как минимум для 70% средних и крупных компаний России.

Анализ управления текучестью состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т.п.), с помощью которой не составит труда разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Также осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом [1].

Немаловажным является и тот фактор, что каждый руководитель должен чётко определять этапы текучести кадров. Знания того, на каком уровне находится организация, позволит составить дальнейший план действия. Для этого нужно ответить на вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? Если ответ – ДА, то предприятие находится на первом этапе.

При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут повлиять на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность предприятия [2].

Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа – выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести кадров.

Проанализируем трудовые ресурсы ООО «ЧОП «Спарта», которое является одним из лидирующих охранным предприятием г. Самара.

 

Таблица 1. Среднесписочная численность персонала

Примечание: составлено по данным штатного расписания ООО «ЧОО «Спарта» за 2015 г.

 

Таким образом, среднесписочная численность персонала: 247/11=22,45. Для характеристики движения рабочей силы в компании рассчитаем показатель текучести кадров:

где: Кт – коэффициент текучести рабочей силы;

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс – среднесписочное число работников.

 

Таблица 2. Уволившиеся работники в ООО «ЧОП «Спарта» за 2015 г.

 

Кт = (76-5)/247 * 100% =  28,7%, что является довольно большим процентом для данной фирмы. При норме – 10-15%.

На втором этапе важно определить потери, которые понесла фирма из-за текучести кадров. Это довольно сложный и трудоёмкий процесс, который включает в себя анализ следующих показателей:

– потери рабочего времени период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;

– потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособий увольняющимся работникам [5];

– затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;

– возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

– возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;

– потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;

– затраты на отбор кандидатов – затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;

– затраты на обучение принятого на работу сотрудника – затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

– затраты на обучение с отрывом от производства;

– затраты связанные со «скрытой текучестью» снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

Оценив размер убытков, их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров [6].

На следующем – третьем этапе – необходимо выяснить причины возникновения текучести кадров. Основными причинами являются:

– специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;

– наличие проблем в системе управления предприятием.

Четвёртый этап представляет собой разработку системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников. Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические мероприятия — улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством;

– организационные мероприятия — совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании, так и вне и др.);

– социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.

Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия. Это не требует значительных материальных затрат, но в то же время благодаря организации помощи уволенным сотрудникам можно:

– снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;

– уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

– сформировать имидж компании как положительного работодателя.

Семь методов уменьшения текучести кадров на предприятии, обозначенные мною:

1. Достойная оплата труда, система бонусов. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.

2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.

3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.

4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.

5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.

6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.

7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

На заключительном этапе проводится анализ эффективности предложенных мероприятий. На данном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести кадров. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой же как и при оценке любого другого бизнес-проекта если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия [6]. Исследование литературы по проблемам текучести, позволило сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом [3]. Однако последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации [3].

Библиографический список

1. Герасимов Б.Н. Основы теории российского менеджмента. – Самара: Изд-во «Самарский муниципальный институт управления», 2009. – 171 с.

2. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. – Самара: Самар. гос. аэрокосм. ун-т, 2003. – 376 с.

3. Кахриманова Д.Г., Магомедов Г.Д., Вахрушева М.О. Текучесть кадров и пути оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников в организации // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2015.  –№ 3 (16). – С. 104-108.

4. Мюллер Е.В. Управление персоналом и проблемы минимизации влияния коррупционных процессов. – М.: Мир науки, 2015. – 187 с.

5. Просвиркина Е.Ю. Модель комплексной диагностики системы управления персоналом // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2012. – № 3. – С. 184-191.

6. Степаненко Е.В., Марьина Т.Н. Проблема текучести кадров международных служб технических университетов // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2009. – № 146. – С. 50-57.

7. Султанова А.В. Использование модели компетенций в работе с персоналом коммерческого банка // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2014. – № 4 (14). – С. 118-126.

8. Чечина О.С. Модель управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития отраслевых экономических систем // Инновации и инвестиции. – 2012. – № 3. – С. 268-272.

9. Popkova E.G., Chechina O.S., Abramov S.A. Problem of the human capital quality reducing in conditions of educational unification // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – Т. 6. № 36. – С. 95-100.

 

 

DETERMINATION OF STRENGTH OF STAFF IN THE ORGANIZATION

 

K.B. Gerasimov, candidate in economics, associate professor

T.S. Braeva, student

Samara national research university

(Russia, Samara)

 

Abstract. The level of staff turnover is an important factor in the development of the organization. Knowing the level at which the yield is an organization allows the head of rational planning activities. Proper regulation of staff turnover allows to form a rational staffing organization.

Keywords: organization, staff, employee turnover, process.